MANN+HUMMEL Performance Office: Ergebnisorientiert und fokussiert

Interview mit Hanno Höhn (Chief Procurement Officer und Leiter Performance Office) und Elena Haberstock (PMO Performance Office)

Der Mobilitätswandel zwingt eine ganze Branche zum Wandel. Ausgelöst durch diesen Trend wird sich der Automobilzulieferermarkt in den nächsten Jahren massiv verändern. MANN+HUMMEL befindet sich bereits mitten in diesem Wandel und treibt seine Transformationsstrategie voran. Um Projekte und Prozessverbesserungen zur Umsetzung der strategischen Ziele voranzutreiben, hat MANN+HUMMEL das Performance Office ins Leben gerufen. Unter der Leitung von Chief Procurement Officer Hanno Höhn unterstützt ein funktionsübergreifendes Team die Organisation in der Umsetzung strategischer Initiativen.

Die Projekte, die vom Performance Office entweder geleitet oder initiiert werden, reichen von der Optimierung bestehender Kosten- und Wertschöpfungsstrukturen bis hin zu Prozessverbesserungen und der Einführung einheitlicher Standards im Projektmanagement. In unserem Interview blicken Hanno Höhn und Elena Haberstock auf das erste Jahr des Performance Office zurück und berichten, wie das Team den erfolgreichen Übergang von der Strategie zur Umsetzung vorantreibt und koordiniert.

Wie würdet ihr das erste Jahr Performance Office beschreiben?

Elena: Mir hat das letzte Jahr vor allem gezeigt, mit welcher Geschwindigkeit ein kleines Team wie unser Performance Office agieren kann. Fast das gesamte Team kann nur einen Teil der Zeit dem Performance Office widmen. Dafür sind wir aber alle unheimlich fokussiert und engagiert – das finde ich sehr beeindruckend. Das Performance Office ist zwar als Pilotprojekt gestartet, ich denke aber, dass unser Set-up mittlerweile schon ein Best Practice Beispiel für andere ähnliche Initiativen im Unternehmen sein kann.

Hanno: Ich kann nach einem Jahr sagen: der Zweck des Performance Office hat sich absolut bestätigt. Unsere Governance, unsere hierarchiefreie Aufstellung, das Reporting – wir konnten beweisen, dass Projekte insgesamt schneller erfolgreich umgesetzt werden und wir uns für die Geschäftsführung als sogenannten „single point of truth“ etablieren konnten. 

Das MANN+HUMMEL Performance Office wurde vor einem Jahr ins Leben gerufen. Was war der Auslöser und welchen Einfluss hat das Performance Office auf die Transformation des Unternehmens? 

Hanno: Im Krisenjahr 2020 haben wir gesehen, wie wichtig straffes Kostenmanagement ist, auch über die Pandemie hinaus. Gleichzeitig dürfen aber Transformationsprojekte in den Bereichen Digitalisierung, Mobilität und Nachhaltigkeit nicht vernachlässigt werden.

Für diesen Balanceakt wurde das Performance Office installiert – wir stellen sicher, dass strategische Projekte effizient und profitabel umgesetzt werden, damit MANN+HUMMEL die notwendige Transformation gestalten kann.

Im Performance Office werden viele Projekte parallel koordiniert. Welche Ansätze verfolgt ihr, um den Überblick zu behalten? 

Elena: Dadurch, dass wir Projekte nach Themenbereich bzw. Clustern ordnen, können wir einige Synergien nutzen und uns auch intern jeweils besser in das Themengebiet einarbeiten.

Außerdem sind wir auch innerhalb des Teams gut organisiert, trotz der verschiedenen Funktionen und Standorte der Teammitglieder. Wir haben einen täglichen Touchpoint sowie zweiwöchentlich einen Block zur Planung und Reflektion. So können wir schnell und flexibel reagieren, verlieren das große Ganze aber nicht aus den Augen.

Hanno: Eine Herausforderung ist, die Vielzahl an Projekten und die Komplexität, die sich durch die Interdependenzen ergibt, zu managen. Intuitiv haben wir aber die Organisation des Performance Office agil gehalten. So können wir als Team Geschwindigkeit aufnehmen.

Zusätzlich sind wir nah an der Geschäftsführung, von der wir als Sparringspartner wahrgenommen werden. Bei unserem wöchentlichen Austausch geht es nicht nur um ein Reporting, sondern auch um die Möglichkeit, Projekte und wichtige Entscheidungen zu diskutieren und Empfehlungen zu platzieren. 

Wie qualifizieren sich Projekte für das Performance Office?

Elena: Grundsätzlich unterscheiden wir zwischen Transformations- und Impact-Projekten. Bei letzteren messen wir vor allem den Beitrag zum finanziellen Ergebnis. Alle Projekte qualifizieren sich dadurch, dass sie einen strategischen Charakter haben und eine gewisse Komplexität aufweisen – sei es zeitlich oder die Verknüpfung zu anderen Projekten innerhalb der Organisation.

Hanno: Leiter von kleineren Projekten unterstützen wir natürlich auch gerne bei Bedarf. Hier kommt unser Cluster „Agile Work Management & Collaboration“ zum Einsatz, wo wir Projektmanagementmethoden standardisieren und Trainings anbieten.  

Wie messt ihr den jeweiligen Erfolg in den Bereichen Profitabilitätssteigerung und kulturelle Transformation? 

Elena: Wir sind im regelmäßigen Austausch mit dem Controlling und haben parallel ein eigenes Tool, um den Fortschritt der Projekte darzustellen. 

Hinsichtlich der kulturellen Transformation würde ich sagen, dass unser globales Projektmanagement Office neue Standards setzt. Wir sehen, dass Projekte einfach schneller vorangehen, dass unser Projektmanagementansatz übernommen wird und die Projektleiter noch besser geschult werden.