Le Bureau de la Performance à MANN+HUMMEL : orienté résultats et résolument efficace

Entretien avec Hanno Höhn (Chef du Service des Achats et Chef du Bureau de la Performance) et Elena Haberstock (PMO Bureau de la Performance)

Le virage de la mobilité oblige toute une industrie à changer. Déclenché par cette tendance, le marché des équipementiers automobiles va connaître un changement massif dans les années à venir. MANN+HUMMEL est déjà au cœur de ce changement et fait avancer sa stratégie de transformation à toute vitesse. Afin de mener à bien les projets et l’amélioration des processus afin de mettre en œuvre ses objectifs stratégiques, MANN+HUMMEL a créé le Bureau de la Performance. Dirigée par Hanno Höhn, Chef du Service des Achats, une équipe interfonctionnelle aide l’organisation à assurer la mise en œuvre réussie et rapide des initiatives stratégiques.

Les projets qui passent sous le radar du Bureau de la Performance vont de l’optimisation des structures existantes de création de coûts et de valeur à l’amélioration des processus et à l’introduction de normes uniformes dans la gestion de projet. Dans notre entretien, Hanno Höhn et Elena Haberstock reviennent sur la première année du Bureau de la Performance et expliquent comment l’équipe pilote et coordonne la transition réussie de la stratégie à la mise en œuvre.

Comment décririez-vous la première année du Bureau de la performance ?

Elena : L’année dernière m’a surtout montré à quel point une petite équipe comme notre Bureau de la Performance peut être réactive. La quasi-totalité de l’équipe ne peut consacrer qu’une partie de son temps au Bureau de la Performance. Mais nous sommes tous incroyablement concentrés et engagés, ce que je trouve très impressionnant. Le Bureau de la Performance a commencé comme un projet pilote, mais je pense que notre configuration peut maintenant servir d’exemple de meilleures pratiques pour d’autres initiatives similaires dans l’entreprise.

Hanno : Après un an, je peux dire que l’objectif du Bureau de la performance a été pleinement confirmé. Notre modèle de gouvernance, notre structure sans hiérarchie et notre système de reporting ont permis de prouver que les projets sont mis en œuvre plus rapidement dans l’ensemble et que nous sommes parvenus à nous établir comme  un « point de référence unique » pour la direction de MANN+HUMMEL. 

Le bureau de performance MANN+HUMMEL a été lancé il y a un an. Quelle en était la raison et quelle influence le Bureau de la Performance a-t-il sur la transformation de l’entreprise ? 

Hanno : Au cours de l’année de crise 2020, nous avons vu à quel point une gestion rigoureuse des coûts est importante, même au-delà de la pandémie. Dans le même temps, les projets de transformation dans les domaines de la digitalisation,  de la mobilité et de la durabilité ne doivent pas être négligés. Le Bureau de la Performance a été mis en place pour relever ce défi d'équilibriste : nous veillons à ce que les projets stratégiques soient mis en œuvre de manière efficace et rentable afin que MANN+HUMMEL puisse façonner la transformation nécessaire.

Le Bureau de la Performance coordonne de nombreux projets en parallèle. Quelles approches adoptez-vous pour garder une vue d’ensemble ? 

Elena : En organisant les projets en fonction des thèmes ou des clusters, nous pouvons profiter des synergies et mieux nous familiariser avec le thème en interne dans chaque cas. Nous sommes également bien organisés au sein de l’équipe, malgré les différentes fonctions et emplacements des membres de l’équipe. Nous avons une session d'echange quotidienne ainsi qu’un meeting bihebdomadaire sur la planification et la réflexion. Cela nous permet de réagir rapidement et avec souplesse, sans toutefois perdre de vue la situation dans son ensemble. 

Hanno : L’un des défis est de gérer le grand nombre de projets et la complexité qui découle des interdépendances. Cependant, nous avons instinctivement maintenu  l’organisation du Bureau de la Performance, agile. Cela nous permet de prendre de la vitesse en équipe. De plus, nous sommes proches de la direction, qui nous perçoit comme un sparring-partner. Nos échanges hebdomadaires ne se limitent pas au reporting, mais ils sont aussi l’occasion de discuter de projets et de décisions importantes ainsi que de faire des recommandations.

Comment les projets sont-ils admissibles au Bureau de la performance ?

Elena :Nous faisons essentiellement la distinction entre les projets de transformation et les projets à impact. Pour ces derniers, nous mesurons principalement la contribution au résultat financier. Tous les projets sont éligibles s'ils présentent un caractère stratégique et une certaine complexité, que ce soit en termes de temps ou de lien avec d’autres projets au sein de l’organisation. 

Hanno : Bien sûr, nous sommes également heureux de soutenir les dirigeants de petits projets si nécessaire. C’est là qu’intervient notre pôle « Agile Work Management & Collaboration », où nous uniformisons les méthodes de gestion de projet et proposons des formations.

Comment mesurez-vous le succès dans les domaines de l’augmentation de la rentabilité et de la transformation (culturelle) ?

Elena : Nous sommes en contact régulier avec le contrôle de gestion et disposons de notre propre outil pour montrer l’avancement des projets. 

En termes de transformation culturelle, je dirais que notre bureau de gestion de projet mondial établit de nouvelles normes. Nous constatons que les projets avancent tout simplement plus vite, que notre approche de gestion de projet est adoptée et que les gestionnaires de projet sont encore mieux formés.